正文 第七百五十二章 重大的意義 文 / 西廂少年
這次審核對公司的將來有著很重大的意義，而距離審核日期卻只有半個月的時間，工作量又極大，僅僅是翻譯的資料就有一大堆，剛招來的日語翻譯每天加班到深夜，讓我不禁感慨他是個實誠人。要審核的東西還都是細節，比如量測具的管理，這個最是麻煩，它需要先點清公司裡所有的量測具，然後登入台賬，沒校檢的立即校檢，該報廢的報廢，檔不完善的，立即制定檔，制定好了的，一一檢查落實，這些細節東西做起來都需要大量的人力物力，100多個細節，其工作量可想而知。一邊是立誠拉了十多套模過來生產，一邊還要不停的改善，我感覺這段時間命都不是自己的了，和兩個經理帶領一幫主管、工程師沒日沒夜的改善、檢查、開會檢討……。我有時候都能聽到員工在背後小聲嘀咕：我和子寒這幫人這段時間簡直像群瘋子一樣。
19日審核的結果是585分，審核得非常嚴非常細緻，質量經理章利財在以前公司參與認證ts16949，也感覺沒這麼嚴。
他們審核包括公司戰略、如何使目標有效達成、管理人員的技能素質、員工的培訓，無所不包，比他們發的郵件內容還要細，審核不僅有體系檔審核，還有現場審核，要求臻河將伏特的模具拉過來試產，一邊試產一邊現場審核。他們對臻河的質量體系文件比較認可，認為大部分都涵蓋到了，但還沒有完全落實到位，不過當瞭解到大部分管理技術人員是新人，管理體系剛被全部推翻重新建立運行不到一個月，他們表示有信心。
審核非常嚴，比如公司制訂了質量目標也分解到各部門，但達成的方法與手段，如何定期檢討改善等，都不清晰，又要重新修改檔；查到公司做了客戶調查，但對客戶投訴分析得不到位，要求重新分析，分析時必須連問5個為什麼；變更，操作員工變化也得通知客戶，員工培訓考核低於85分絕對不能上崗，在現場隨機對員工進行詢問，一旦員工所答不清晰，重新全部培訓。
不過，他們共有兩次審核，第二次必須達到85分，否則通不過，上次立誠公司第一次也沒通過，第二次過關的，而且派了人坐鎮進來強行導入。但是這次給臻河的時間太短了，才半個月的時間，而立誠公司以前審核，伏特給了他們三個月的時間。沒辦法，戰場上是不講理由的，沒有任何借口，我體會到了這句話的含義，客戶不會聽你解釋的。
第二次審核，要將所有改善的方案、改善的檔依據等全部翻譯出來發郵件給他們。後來伏特獅、審核完畢，質量經理將前後翻譯的資料用尺一量，將近半尺厚度，翻譯都加過好幾個通宵班累出病來，最後請了外面的專業翻譯公司一起才完成。
第二次審核前的改善工作，和第一次一樣如臨大敵，整整一個多月，我和兩個部門經理帶著一幫主管、工程師等，修訂文件，編製伏特獅產品的工序作業指導書、工序檢驗指導書、qc工程圖等，翻譯成日文，培訓、落實、檢查等。
第二次的審核更嚴，伏特派來質量部和採購部兩個工程師，審核了三天，包括體系審核和現場審核。我這三天全程陪同審核，我非常佩服伏特質量部村田先生的敬業精神，他對鋁合金鑄造的工藝和技術並不是很精通，但他對生產流程中的每個工序都要親自操作一遍，每個工序每個細節有任何疑問決不放過，有時一個工序要呆上兩個小時。當天的工作必須當天完成，每天審核完必須進行總結開會，沒有完成決不下班，每天晚上都是工作到1點才吃晚飯，而且當天晚上送他回住的酒店就是2點多，第二天早上6點多就得起來，7點公司的車接他，8點準時趕到公司。
最後一天審核完後，村田先生對公司非常認同，他認為公司這一次的改善效果非常好，比上一次有明顯的進步。我也不知道他們會給多少分，但我明白這一次肯定通過了，從村田先生的話中，他感覺到，日本人非常看重供貨商的改善行動，如果供貨商非常努力改善，即使分數差一點，他們也會認同，如果供貨商只是形式上做做樣子，則不予合作。
這次審核，除了一個問題是因為雙方在前期表達溝通上出現偏差，導致一個設備溫度控制儀安裝錯誤外，還有兩三個非常輕微的問題，這個溫度控制儀的問題也馬上就可以解決。我根據客戶審核提供的評分標準打了一下分，達到92分。忙碌了一個多月總算有收穫。
但是也不能放鬆，體系和工程審核雖然通過了，還要利用立誠原來的模具進行打樣，只有樣品合格後，才能量產。立誠公司的模具設計技術和製造技術非常差，王總和技術部司馬經理等人檢查過他們的模具，用一句話評論叫「垃圾模具」，立誠改模改了多次，打樣打了多次才合格，而且產品尺寸都在極限值附近，用這種模具生產質量極難保障，而且，臻河組織技術人員對立誠原有的工藝進行檢查，發現他們原來很多工藝有問題，他們生產了50000套貨，只發出去不到20000套貨，不良率超過60%。本來臻河希望自己設計模具再打樣，包括更改立誠公司的工藝，但伏特方面不同意，因為他們是花了上億元設計的全自動生產線，如果臻河更改工藝，擔心會出現偏差，只有等臻河自己設計好新模具再申請更改工藝。
立誠將模具拉到臻河開始打樣。伏特對樣品的檢驗與實驗也非常嚴格，一半樣品送到工廠，一半樣品送到實驗室，兩邊都k才行，從樣品做好到日本方面樣品確認，通常要半個月的時間。立誠的模具問題太多了，新模也燒焊，而且很多尺寸都在極限值，經常這個尺寸k，那個尺寸又出現偏差，花了1個半月的時間反覆試驗，終於在2月底打樣成功。2月份，又得到消息，立誠原來送出去的20000套產品，不合格全部報廢，而且導致伏特獅裝配的產品全部報廢，損失數百萬元。
體系審核通過後，公司上下都很開心，臻總請管理人員到酒樓吃了一頓飯慶祝一翻。
之後，公司開始設計和製造新模具，立誠的模具是一出一件，臻河設計的模具分別是一出二件和一出四件（配套產品有2件）。公司檢查立誠公司原來的報價，居然按13500元/噸的價格進行報價，而這時鋁料的價格上漲到20000元以上，立誠的模具一出一件，如此低的報價，加上這麼高的不良率，做一個肯定虧兩個，臻河重新和客戶協商過合理的價格。
臻河使用立誠提供的舊模安排第一批貨的量產，第一次量產6000個，不良率將近達16%，我相信，如果自己公司設計的新模，不良率肯定會大幅下降，新模試模後一個月便可正式量產，到時一個月的生產能力可以達到50000套，用公司的新模生產，不良率控制在5%以下的話，那利潤率比較可觀。
第一批的6000套貨送到日本裝配後完全合格，第一批量產的貨送到日本合格後，日本伏特派出資材部和工程部的高階主管到達臻河參觀，確認臻河為伏特合格供貨商，並給臻河下達一年的訂單需求：
每個月5萬套訂單，金額近150萬；如果臻河產能充足，每個月再增加3萬套訂單，共計8萬套，金額超過200萬；如果質量交期符合伏特的要求，每個月訂單20萬套，金額超過500萬。
這樣，臻河按每月5萬套訂單計算，至少可獲得2000萬訂單金額；如果質量交期達標，獲得增加訂單，則可達到3500萬的訂單金額。而全年可獲得5000萬∼6000萬的訂單。如果每年都開發一家這樣的客戶，企業發展起來會非常迅猛。我打算2006年一半精力放在內部管理建設，一半放在市場開拓上，爭取開發一些重量級客戶，淘汰那些小客戶。
歐洲一著名摩托車生產企業也到臻河審核，經過伏特的審核，公司在管理上又進步了一個台階，經過兩天的嚴格審核，公司一次性以高分順利通過，臻河成為那家歐洲摩托車生產企業的合格供貨商，他們決定把部分產品放到臻河生產。
之後，ddk公司對臻河進行年度審核，他們的質量主管認為利風一年來改善非常大，無論管理體系、人員素質等都有明顯進步，特別是鑄造車間比他們其他同類供貨商好很多，工序作業指導、工序檢驗指導書、設備保養等記錄都很齊全，各種參數非常清楚。唯一覺得c車間進步不大，與其他同類公司還有差距。
隨著我對鋁合金鑄造行業的瞭解增加，我有如下戰略思考：
鑄造企業是基礎製造工業，基礎製造工業的核心在於模具技術，我們要學習富士康的模具管理，當年郭台銘就是頂著模具師傅全部集體辭職的風險，也堅決走公開模具技術進行技術沉澱的路子，實行模具生產流程標準化，才將鴻准模具發展到今天一兩萬人的規模，7天設計和製造出一套大型精密模具的神速。而很多小模具作坊，都是幾個小學初中畢業的模具師傅帶幾個學徒，學徒個個想做老闆，因此師傅防著徒弟，幾年後學徒又自己開個更小的模具作坊，缺乏規範化運作，沒有長遠眼光，惡性的低層次低水平競爭，模具製造水平上不去，缺乏低成本高質量製造精密模具的能力，永遠長不大。
臻總一出多件的模具設計技術是目前臻河的核心競爭力，但是公司模具製造水平並不高，工模車間的員工大都是關係戶，模具質量也不高，我本打算花一至兩年引進一些有理論基礎的模具專業的中專技校應屆畢業生，規範化運作，將臻河的模具製造技術結結實實打造一翻。鑄造行業的模具質量，決定了產品70%∼80%的質量。